Grenzen einsamer Tüftler

Über den Autor

Ein Alias für mich als Mitarbeiter der Westaflex Gruppe. In Second Life heißt mein Avatar JohnBoy Westaflex.

Führen bedeutet Einsamkeit - bei dem Entschluss, eine Entscheidung zu realisieren, und vor allem beim Handeln selbst. Der lange Weg von einer Idee bis zu ihrer Verwirklichung darf jedoch m.E. nicht die alleinige Aufgabe des Unternehmers sein. Das Unternehmen selbst sollte als kompliziertes Gebilde ein Potential von kreativen Mitarbeitern haben, die zusammen mit dem Chef die faktische Verwirklichung von Projekten erst ermöglichen. Durch eine in diesem Sinne geprägte Personalpolitik ermöglicht der Eigentümer erst den von ihm erstrebten Erfolg – zumindest unsere Meinung der Gesellschafter bei Westaflex.

Zuweilen habe ich vergleichbar jedoch den Eindruck, dass Firmeninhaber nicht erkannt haben, welche Bedeutung eine langfristige Personalplanung und damit auch die Besetzung der auch für neue Produkte wichtigen Schaltstationen für den Erfolg ihrer Familien-Unternehmungen haben. Deutlich wird das, wenn der Mann/Frau an der Spitze wechselt und der/die Nachfolger nicht die von dem früheren Unternehmer mit Selbstverständlichkeit erwarteten Führungsleistungen erbringen. Falsche Weichenstellungen in den maßgebenden Positionen eines Unternehmens werden im Hause, aber auch “draussen bei der Kundschaft” schnell erkannt. Wo einmal eine sichere Hand das Unternehmen führte, hebt sich der mehr oder minder begabte und damit die neue Position nicht ausfüllende Nachfolger deutlich ab – manchmal mit verheerenden Folgen für die Substanz des Unternehmens selbst und damit seiner Zukunftssicherung.

In unser schnelllebigen Zeit zeigen sich sowohl die Qualität des Managements und damit auch ein mögliches Versagen erstaunlich schnell! Die Betroffenen in den unterschiedlichsten Positionen – seien es Kunden, Wettbewerber oder die eigenen Mitarbeiter – erwarten mit Interesse die Aktivitäten der neuen Leitung und sind besonders interessiert, die neuen Tendenzen der Unternehmensführung , beispielsweise beim Generationswechsel, zu erfahren. Aber auch in der örtlichen Umgebung des Unternehmens entstehen zuweilen Vorurteile  und daraus Folgerungen, die dem Image längerfristig negative Aspekte hinzufügen können und sich später als falsch und unrichtig erweisen.

Es handelt sich hier meines Erachtens um Reflexionen, hervorgerufen durch das Handeln oder nicht selten das Nichthandeln des Mannes/der Frau an der Spitze. Sie sind oft nicht gleich erkennbar und entwickeln sich unterschwellig. Damit jedoch präjudizieren sie die weitere Einschätzung des Unternehmens durch die interessierte Öffentlichkeit. Frauen sind hierzulande leider selten mit einer Chefaufgabe betraut: sind sie in einer solchen Funktion, dann beweisen sie, zu welchen besonderen Leistungen sie als Nachfolgerin des Unternehmer-Vaters befähigt sind. Und gerade in der Führung von Mitarbeitern und bei deren Motivation verfügen sie über ein erstaunliches Einfühlungsvermögen.

Es bedarf daher eines von (Lebens-)Erfahrung geprägten Urteilsvermögens, den Nachfolger für einen gestandenen und erfolgreichen Unternehmer zu finden. Die richtige Antwort findet man jedoch erst, wenn man die Zusammensetzung der Führungsmannschaft, die das Unternehmen auch in der Zukunft zum Erfolg führen soll, analysiert. Der “Neue” muss seinen Veranlassungen und Intensionen gemäss die “neue alte Führungsstruktur” realisieren und so mitdenkende und mithandelnde Mitarbeiter finden, die in der Lage sind, seinen zukunftsgerichteten Konzepten eigenständige Akzente hinzuzufügen. Das ist um so bedeutsamer und fordernder, als gerade heute einerseits die Anforderungen des Staates an den Mittelstand in unverständlichem Masse gewachsen sind und andererseits die zunehmende Internationalisierung des Absatzes eine ungemein vielseitige und weltweite Aktivität bedeutet. Der Erfolg ist daher nur in der Kombination von kreativer und engagierter Tätigkeit einer ganzen Reihe von Mitarbeitern in der Führungscrew möglich, die den Unternehmer in seiner schwierigen Situation wirkungsvoll unterstützen und mit eigenen Gedanken zu optimalen Lösungen beitragen können.

Eine solche Einstellung bedeutet für den Mittelständler oder auch das jeweilige Familienunternehmen einerseits die Nutzung dieses grossen kreativen Potentials, andererseits sind jedoch die persönlichen und finanziellen Verpflichtungen umfangreicher als zu früheren Zeiten der Gründergeneration. Das Engagement der mitverantwortlichen Mitarbeiter für den Erfolg ihres Unternehmens bedeutet einen unverzichtbaren Beitrag, nicht zuletzt auch für den Kreis aller im Unternehmen Beschäftigten.

Der frühere Unternehmer war häufig der “Typ einsamer Tüftler”, der durch die Verteilung einzelner Aufgaben an die jeweils spezialisierten Mitarbeiter den Erfolg im Grunde genommen und weitgehend allein bewerkstelligt hatte. Heute – diktiert durch den globalisierten Wettbewerb und auch den daraus resultierenden Zeitdruck – müssen wettbewerbsfähige Ergebnisse wesentlicher schneller erzielt werden. Das Mitdenken und Mithandeln erfolgt nicht mehr durch Anweisung, es basiert auf der Fähigkeit, durch klare Vorgaben der einzelnen Mitglieder der jeweiligen Teams in ihrer ganz eigenen persönlichen Begabung zu motivieren. Eine solche Führung schafft logischerweise zusätzliche Bindungen, die wir im übrigen bei dem erfolgreichen Mittelstand (nicht nur jetzt) beobachten können.

Viele Inhaber und Leiter mittelständischer Unternehmen sind sich oft nicht im klaren, zu welchen Leistungen ihre Mitarbeiter fähig sind, wenn man ihnen die Möglichkeit bietet, Probleme des jeweiligen Fachgebietes zu lösen. Es ist er sekundär eine Frage der Honorierung – diese muss selbstverständlich dem Ergebnis gemäss erfolgen. Es ist aber der Freiraum, den ein solches Führungsprinzip den Mitarbeitern gewährt. Sie fühlen sich m.E. in ihrer “eigenen Selbstständigkeit” wohl, engagieren sich für diese Herausforderungen und werden somit oft zu unbezahlbaren Garanten der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Sie sind die erweiterte Plattform moderner mittelständischer Aktivitäten, die unsere derzeitige Position im weltweiten Wettbewerb überhaupt erst ermöglichen und in der Zukunft sichern können.